Com o clique da porta às suas costas, Sérgio parou, olhou para o alto e respirou fundo! O que é que ele estava fazendo ali, naquela empresa que, do lado de fora parecia tão atraente e tão promissora em termos de carreira? Era um dia quente de Janeiro em 2013 e ele havia recém completado um ano de empresa, em meados de Novembro e acabara de sair da sala de Roberval, Vice Presidente de Operações, para sua reunião de avaliação de desempenho e feed back.

Não havia sido um ano fácil, de adaptação à nova organização, assimilação cultural e, para completar, um período econômico complexo, com a demanda variando muito, o que causara uma série de impactos na gestão dos processos sob sua responsabilidade. Sua relação com Roberval não podia ser considerada ruim, as conversas eram sempre amigáveis, principalmente durante os encontros casuais nos cafés ou participações em almoços de negócios, especialmente quando motivados pela visita de altos executivos da casa matriz. Não eram comuns as reuniões de resultados ou follow-up, tampouco as de planejamento e definição de metas, e as cobranças por resultados praticamente não existiam, com exceção aos meses de fechamento de trimestre, quando os números deviam ser reportados ao board.  Como as explicações de performance nunca eram contestadas, Sérgio acreditava estar fazendo um bom trabalho, embora suas metas individuais fossem bastante genéricas. Por essa razão, sentia-se bastante confortável com relação à entrega e confiante de que teria uma excelente avaliação de final de ano.

Ele, agora, mal podia acreditar nas coisas que havia presenciado nos últimos minutos. Sérgio começou a discorrer sobre as conquistas do ano, mas um toque de celular interrompeu sua narrativa. Após 10 minutos de conversa sobre um lote de ações, ele prosseguiu com a tarefa enquanto Roberval lia um e-mail em seu laptop, balançando negativamente a cabeça. Sérgio já se sentia bastante incomodado e pediu a Roberval que fizesse suas observações sobre o ano anterior, e aí veio a surpresa: em 5 minutos Roberval sumarizou a performance de Sérgio como sofrível e, baseado em seus próprios resultados e performance do departamento, imputou-lhe uma nota de desempenho de 45%; outros 5 minutos foram gastos na avaliação das competências, conferindo notas intermediárias em todos os quesitos, sem um único comentário, feedback ou proposta de desenvolvimento. Finalmente, enquanto lia outro e-mail, pediu que Sérgio preparasse seus planos de ação e treinamento para o próximo ano, pois tinha que entregar ao RH em 4 dias.

Ele agora se perguntava quais os próximos passos que deveria tomar.

Feedback

Feedback é um processo altamente positivo! Ajuda os líderes a rapidamente ajustar condutas e comportamentos e obter resultados mais efetivos e dá aos liderados a oportunidade de entender a visão de seus líderes, se adequarem a elas e se desenvolver, tanto profissional quanto pessoalmente; tem perfil de desenvolvimento, não punitivo. Entretanto, não é uma tarefa muito simples, e muitos de nós já vivenciamos (ou presenciamos) alguma situação como a descrita acima.

O feedback só é efetivo quando ocorre no momento da ação e quando ambos estiverem livres dos impactos emocionais decorridos do fato (nunca dê feedback quando estiver com raiva ou nervoso); esperar até a revisão de meio de ano ou do final do ano para dizer dar feedback, comunica uma mensagem errada à organização. A reunião de avaliação de desempenho ao final do ano é para avaliar o atingimento das metas, reforçar os pontos positivos e os a melhorar, preparar o plano de desenvolvimento e alinhar expectativas pra o próximo período. Essa reunião não deveria ser surpresa para ninguém.

Aplique a teoria dos 10 “Sejas”:

• Seja específico: diga exatamente qual o comportamento em questão, sem julgar ou generalizar;
• Seja analítico: tenha em suas mãos (ou em mente), dados ou fatos que comprovem o comportamento;
• Seja justo: permita que o outro lado exponha sua opinião. Use perguntas para ajudar na percepção (“Qual impacto você acha que sua atitude causou?”; “Quais outras opções você teria nessa situação?”)
• Seja direto: nunca use termos como “eu acho”, “me falaram”, etc. Fale o que você viu ou ouviu!
• Seja franco: explique qual o impacto desse comportamento em você, no time e na empresa.
• Seja explícito: não permita que o outro tire conclusões: diga exatamente o que você espera com relação a esse comportamento;
• Seja persistente: comportamentos não mudam com uma conversa! Talvez você tenha que ter outras sessões como essa no futuro;
• Seja aberto: ao final pergunte ao funcionário como ele avaliou o processo de feedback;
• Seja sábio: Tanto ao falar quanto ao ouvir, não reaja! Proponha respostas somente após digerir o fato e entender a posição do outro;
• Seja grato: sempre agradeça quando receber um feedback; aceite isso como uma enorme possibilidade de melhoria.

Obviamente a história acima não é verdadeira e fatos e personagens foram criados especificamente para esse artigo. Mesmo assim, respondam as seguintes perguntas:

1. No lugar de Sérgio, o que vocês fariam?
2. Se você estivesse no lugar de Roberval, como agiria durante a sessão de feedback?
3. Caso fosse solicitado a você, o que mudaria e o que manteria no processo de avaliação de performance descrito acima?

Pensem nisso e tenham uma ótima semana!

Escrito por Luiz Augusto Totti, Consultor e Coach na Sophus Consultoria.